Понравилась аналогия из книги “An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management” от Will Larson:

“organizational design is the attempt to understand why some create such energy and others create mostly heat: friction, frustration, and politics.”

По-моему, важная часть работы менеджера и заключается в направлении усилий и энергии в нужное организации русло.
Вот команда инженеров работала над привычным продуктом, уже много времени. А вот менеджер принес им новый проект и постепенно (или резко), с инерцией команда перестраивается под новую реальность — меняет процессы, иерархию, зоны ответсвенности, обсуждает смену планов.
Каждый участник проекта вкладывает часть своей энергии и это дает результат больший чем все могли бы достичь по отдельности. Но это в идеале.

Если где-то в системе энергия не вкладывается в работу/результат, встречает сопротивление, то она просто “нагревает” часть системы. Нагретый элемент остывает, возвращаясь в свое привычное состояние. И получается “а разговоров то было…”.
Если пропустить истории про успешный успех, то я как менеджер проходил такие стадии факапов:

  • Энергии просто не хватило. Пришел, поп*здел, но это ни к чему ни привело. Я просто потратил свои силы. Если сопротивление вокруг больше, чем у меня мотивации и сил, то почти после каждого рабочего дня хочется забиться в угол и немножко поныть.
    • В такие моменты на секунду хотелось устроить в команде диктатуру — “чтобы не повадно было задавать столько вопросов”. Самое просто “решение”, которое подсказывает мозг. Но тупиковое в нашей сфере.
  • Я был тем самым сопротивлением, которое не давало энергии других привести к результату. Например, мой любимый руководитель пришел ко мне с новой идеей об улучшении процессов. Он ожидал, что расскажет мне про новый замысел и дальше я сам, заразившись идеей, всё сделаю. Но то ли мне было не до этого, то ли руководитель сам был без сил или не в настроении отвечать на вопросы “а нафига?”, в итоге я заваливал руководителя вопросами, а он/она не была готова вкладывать столько усилий с пояснения.
  • Я вкладывал энергии больше чем нужно. Кейс как выше, но я тот самый руководитель с идеями. Чаще, кстати, у меня бывало, что дело сдвигалось с места, и уже и команда согласилась со мной, и процесс пошел. Но я то ожидал, что придется вложить больше усилий в убеждения и решение всяких проблем. И в итоге это превращалось или в микроменеджмент (“ну что там? может вот так лучше сделаешь?”), или марафон очередных идей от руководителя — “а давайте вот так попробуем? Нам нужно обновить технологический стэк!”.

Выводы:

  • Нужно соизмерять вкладываемые усилия с сопротивлением и инерцией команды. Интуитивно понятно, что если люди привыкли к чему-то и не хотят этого менять, то вам нужно 10X больше усилий чтобы убедить их что-то изменить. То же самое, если команда просто не понимает что вы от них хотите — нужно вложить больше усилий в объяснение.
  • Много свободного времени у руководителя скорее всего это беда. Ему придется куда-то девать энергию. Возможно, что он придет к вам объяснять как лучше писать код/дизайнить UX etc. Возможно, конечно, что проблема не в свободном времени, а в том, что ему придают ускорение жалобы клиентов или топ-менеджмента потому что ваша команда не справляется. Тогда нужно понять что от вас хотят и напоить его/её чаем с мятой (только не кофе), дать пледик, спокойно рассказать как вы справитесь и что все под контролем.